私が会社のサポートをさせていただく時は、
第二創業のタイミングにある会社が多いです。
その場で必要なことを考えて、
チーム作り、外注、マーケティング、財務整理などに手をつける感じです。
今日はその辺りについて、
何を考えて、どんなポイントを発見しているのかを、
まとめてみたいと思います。
適切なタイミングに、適切な変化を起こす。
結果がでた仕事を、自分以外の誰かが伸ばし回すことができれば、
その時に第二創業のチャンスが訪れるのではないかと思います。
会社にとって大切なのは、
適切なタイミングで適切な変化をしていくことだとすれば、
・適切なタイミングとは何なのか？
・適切な変化とは何なのか？
この２つを何かしらの条件で見つけ出すことが重要です。
そこで、一つ見逃せないと思うのが、
MBA・戦略などと銘打たれている書籍によく使われているこの曲線です。
市場曲線
市場曲線と説明されていますが、
商品やサービスの「流行り廃り」と考えれば良いと思います。
誰かが言い始めて、
誰かが真似し始めて、
たくさんの人が口にはじめてブームになり、
やがて、飽きられて、古くなり、ダサくなる。
そういうプロセスを、
どんな事業も経験するものだと説明している図です。
この曲線は、一つの商品、一つのお店、一つのブランド、一つの企業など、
単位はその都度、ご自分の会社に合わせて思考するのが良いと思います。
一つの事業を貫いて成長し続けている会社も、
売り方、売れ筋の商品、顧客層、組織、財務など、
事業の何かしたらに”変化”をつけることで、
成長を続けている様です。
この市場曲線に当てはめてみることで、
今が変化のタイミングなのかそうでないのかを、
知るキッカケになると思います。
では、この市場曲線をどの様に使ったら良いのか？
という問いについては、正直なところ本に書いてあることよりも、
経営者の直感がものをいうと考えています。
どういう事なのか、少しお時間をいただければと思います。
スタート期・成長期・成熟期・衰退期は、
全てが同じ期間がくるという仮説があります。
- スタート期 ： 競合がいないが市場もなく開拓者たる
- 成長期 ： 競合が２〜３社現れて市場が自社の成長スピードを超える
- 成熟期 ： 競合が立ち並び売上の増加率が横ばいに近くなる
- 衰退期 ： 競合が新しい手を打ち始める、戦術がありふれる。
例えば、スタート期に３年だとすると、
成長期も３年でしょう。
という仮説のことです。
へぇ〜、と思いながら当てはめてみるのですが、
その数字を元に事業転換をするというのは、
何を信頼しての行動か分からず腰が重くなってしまいます。
繰り返しになりますが、
この様な仮説や理論を創業者がみた時に、
「今が変化の時。」
と、思うか思わないか。
それが、この「市場曲線」の大切な役割なのだと思います。
全てのビジネスツールは、
経営者の意思決定をサポートするツールに過ぎないというのが、
私の考え方です。
次に、どのような変化を起こすべきなのか？ですが、
私としては、この答えも経営者の中にある。と思っています。
つまるところ、この会社をどうしたいのか？
それを経営者がはっきりさせることで、次の舵取りが決まる。と思います。
これが、上場しているような大企業であれば、
「どうするべきか。」に従うのが良いと思いますが、
年商１億〜１０億くらいの会社であれば、
社長が肚の底からしたいことに会社を合わせた方が、
結果的に、綺麗な成長が見えてくると思います。
では、経営者が自分の中にある「したい」を見つけるために、
できることはどんなことでしょうか？
まとめてみます。
・信頼する人たちとの情報交換する。
・今の事業の財務情報を時間をとって眺めて意味付けする。
・セミナーなどで新しい知識情報を手にいれる。
・コーチに自分の純粋な部分を引き出してもらう。
・コンサルにフレームワークを使ってもらって思考を整理する。
・一人でまとまった時間をとって考える。
・会社のメンバーとざっくばらんに話をする。
・家族にざっくり状況を伝えてフィードバックをもらう。
・創業当初を思い出すような時間をとる。
・小さい頃から今までを振り返って未来を予想する。
・経営者仲間に相談する。
・経営にまつわる本や、小説などを読んで刺激を受ける。
外部からの刺激をいれる時間をとる。というのが、
ここでは大切なのですが、
経営者の問題点として、
こんなことをしている時間はない（汗）
というのがあります。
結果を出しながら、次の結果を出そうとしている経営者は、
驚くほど忙しいものなのです。
実は、今回の記事を書こうと思ったのは、
この状況自体が問題だと思ったからなのです。
経営者が、会社の経営を考える時間がなく、
第二創業のタイミングを逃してしまうというのは、
もったいないことだと思います。
そこで、私が大切だと思うことは、
「理想のN02」を迎え入れることです。
理想のNo2を迎え入れて、経営という仕事をする。
理想のNo2を向かいれるためには、
自分の中の理想のNo2像がどんなものなのかを、
自分自身が知る必要があります。
ここでおすすめしたいのが、
理想のNo2像を書き出してはっきりさせることです。
書くことは以下です。
・理想のNo2の能力（仕事面）
・理想のNo2の性格（個人面）
・理想のNo2の欠点（受け入れられる欠点）
・理想のNo2がいるところ（仕事面・個人面）
・理想のNo2を知ってそうな人
・理想のNo2が喜ぶ給与体系
・理想のNo2に期待する具体的な結果
・理想のNo2が楽しみそうな会社のビジョン
・理想のNo2と初めて会った時にかける言葉
・理想のNo2と作りたい会社の目標
・理想のNo2に伝える会社への想い
私がコーチングやコンサルティングをする時に、
この様な質問を繰り返して、
最後に「知り合いにいるとしたら、誰ですか？」と聞くと、
その方をNo2に招き入れる事も多々あります。
そして、「理想のNo2」と思うくらいですから、
きっと優秀な方で引く手数多（ひくてあまた）の場合もあります。
その人を口説くためには、自分の中に口説く材料が必要です。
次に招き入れ方なのですが、
こちらも、大企業と中小企業には違いがあります。
大企業の場合、例えば社員が100人のところに、
新しい社員が1人はいったら、
単純に社員数は1.01倍になります。
※1%増加
しかし、中小企業の場合、例えば社員が4人のところに、
新しい社員が1人はいったら、
単純に社員数は1.25倍になります。
※25%増加
毎月、PLを追っている経営者であれば、
この数字がどれほど大きなものか分かると思います。
実際にNo2を向かいれる時は顧問税理士に相談したり、
お金の流れのチェックもした方が良いと思いますが、
私は「MQ会計」を理解して実践して、
社員一人増加あたりに必要な粗利益を、
把握しておくことで解決できると思います。
また、理想的なNo2を招いたとしても、
うまくマッチングするかどうかは、やってみないと分からないところです。
そこでおすすめしたいのが、
「試用期間」を設定することです。
どんなに焦っていても１ヶ月は取ることをおすすめしますし、
時間がしっかりとれれば、３ヶ月は試用期間を設けられると良いと思います。
この試用期間中や試用期間後に、
お互いに、良いも悪いも話すことができて、
その上で継続が望めれば本当の意味の理想のNo2を、
迎え入れることに成功したということになります。
ちなみに、試用期間後に話すと良い項目は以下になります。
【入社の方向性の場合】
・この会社で働きたい理由
・経営者に継続してほしいこと
・経営者に継続してほしくないこと
【折り合いがつかなかった場合】
・この会社の良いところ
・入社しないと決めたポイント
・改善点
・思い浮かぶ理想のNo2像
このプロセスを繰り返して、
理想のNo2を迎え入れる事で、
経営者は事業をNo2に任せて、
次の会社の発展に向けて時間をとる事ができます。
言葉にするのは簡単ですが、
日夜メッセージのやり取りを繰り返したり、
ちょっとした作業のやり取りから対話を繰り返したり、
関係を密にしていくことが大切です。
理想のNo2とどうにも出会えない。。
という方は、会社の業務を限りなく少なくする。
「自動化・仕組化」という方法もあると思います。
そちらは、以前、まとめた記事を参考にしていただければと思います。
ネットショップでやってみた外注化の８ステップ
（採用？教育？外注？みたいな記事です。）
第２領域の仕事をする。
第二創業だの、No2だと、「２」という数字を２つ並べましたので、
勢いあまり、もう一つ「２」についてまとめながら、
記事を締めていきたいと思います。
理想のNo2を迎え入れて、
第二創業のための時間をとって、
沢山の人と会話をしたり、ノートで思考を整理したりと、
経営者としての仕事がどんどん楽しくなると思います。
その時に意識しておきたい事が、
７つの習慣という本に出てくる「第二領域」という考え方です。
（参考）http://www.franklinplanner.co.jp/learning/selfstudy/ss-17.html
詳細は「７つの習慣」を読んでいただくのが一番良いのですが、
この図の「第二領域」の枠にある。
- 人間関係作り
- 予防行為
- 最新再生（自分を磨くこと）
- 準備や計画
- 適度な息抜き
こちらを意識するのが良いと思います。
言い換えれば、ほかのボックスに入っている事を、
仕事の時間から取り除いていく事が大切です。
せっかく、理想のNo2が入って、
次のステップを踏もうとしているのに、
空いた時間を使って、第二領域以外の仕事をするのは、
「もったいない！」の一言です。
また、この第二領域ですが、
・重要の判断軸
・緊急の判断軸
の作り方で経営者としての器の形や大きさが変わります。
自分の価値観がブレていると会社が大きくならないのも、
この図に真剣に取り組むと分かると思います。
何が重要で何が重要でないかは、
つまるところ、
・好き嫌い
・良し悪し
・正しい間違い
などの線引きをはっきりさせる事と、
・大切
の優先順位をはっきりさせておく事です。
これは、器の形を決める作業になります。
何が緊急で何が緊急でないかは、
「時間軸」における価値観ですが、
会社としてどのくらいの時間が緊急で、
どのくらいの時間が緊急ではないのか？
これを、考えきっておくという事です。
経営者が「今日中に」という支持を出す事はあっても、
自分自身の仕事に「今日中に」という切羽詰まった状況は、
作り得ないという事です。
逆に、長期的な視野に立った時、
何年先までを見ようと思えるのか。
これは、経営者の器の大きさを示します。
これは、理想の器に自分を合わせる。
という事以上に、自分の器を知る。
という事が大切だと思います。
優秀なNo2を招き入れ、
時間が出来た時には、この価値観の洗い出しも、
ぜひ、時間をとってやっていただければと思います。
＝＝＝参考書籍＝＝＝
⑴ 戦略プロフェッショナル：三枝匡
⑵ 60分間企業ダントツ化プロジェクト：神田昌典
⑶ 利益が見える戦略MQ会計：西順一郎、宇野寛、米津晋次
⑷ 完訳７つの習慣：スティーブン・R・コヴィー
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